奈飞租号

Bilibili可以成功复制Netflix的商业模式么？

国内没有视频网站可以复制 Netflix 的商业模式。

Netflix 最大的竞争优势在于优质内容的独家性。2018年艾美奖，Netflix 首次超越 HBO，成为艾美奖提名最多的网络电视。Netflix 之所以能挑战传统电视台巨头在于其投入，2018年 Netflix 投入了120亿美元用于内容制作，是 HBO 的好几倍。并且，Netflix 还没有想过要控制内容成本。

正是由于 Netflix 拥有持续生产高质量作品的能力，用户已经依赖于它的平台，而不仅仅是对单个作品的依赖。也就说所谓的“奈飞出品，必属精品”。

而爱奇艺、腾讯视频等的会员付费数依然大概率由单品爆款来提升，一部《延禧攻略》就为爱奇艺拉了超过1000万新增会员。

国内长视频平台的现状是，爱奇艺有一部分好看的内容，腾讯视频有一部分，优酷土豆有一部分。由于不同的内容需求，用户可能会在多个平台上成为付费会员，或只为某个作品付费。这三家差距并不大，用户并没有显现出对某个平台的特殊感情。

而无论从付费会员数还是从内容质量来看， Netflix 在网络电视上遥遥领先，比 Amazon Prime Video streaming 和 Hulu 要强出很多。但同时 Netflix 也面临其他行业巨头的激烈竞争，比如 HBO 推出 HBO Now 和 HBO Go，迪士尼收购福克斯，发起流媒体与内容大战。对于 Netflix 是否最后能够取得成功，其首席内容官 Ted 表示主要是看“Netflix 变成 HBO 快，还是 HBO 变成 Netflix 更快”。

我们再来说说 B 站。

B 站的商业模式和 Netflix 有本质区别。B站并不用砸这么多钱去做内容自制，B站的内容大多来自于 UP 主的 PUGC 内容。其购买番剧版权费用大概只达到爱奇艺的 2% 。

其差别在于，Netflix 只停留在内容消费上，用户付费上 Netflix 只为看优质剧集。而 B 站在内容消费之上，有意通过弹幕、评论等沉淀社区关系链。在这种社区结构上，再利用流量变现，无论是做游戏联运、直播和广告，都是这种思路。

所以不同于 Netflix 98% 的收入来自会员付费，B 站的营收结构更加多元化。虽然游戏营收占了大头，但广告和直播增值服务的营收占比也在快速上升。

基于以上，我们可以非常清楚的了解到 Netflix 和 B 站护城河的不同。Netflix 是通过内容投入，吸引会员付费产生收入，再投入更多的资金进行内容制作，从而形成独家优质内容的强壁垒。所以 HBO 、迪士尼这些能持续产出高质量作品的公司就是 Netflix 的最大竞争对手。

而 B 站则是通过内容（PUGC+版权购买）吸引用户，再通过创作的低门槛以及创作激励计划引导用户转变成 UP 主，并创作出高质量的内容，循环往复，实现用户自增长闭环。内容和关系链都得到一定沉淀后，再拓展业务将这些流量实现商业变现。

简单一句话概括，Netflix 是专业内容生产商，而 B 站是内容社区。

奈飞订阅用户下降，他将被取代？还是会浴火重生？他的核心竞争思路在哪里？

纠正一下，不是奈飞订阅用户下降，是订阅用户的增加速度下降了，所以奈飞的股价跌了。

奈飞的内容是它的核心，各种自制电影电视剧都是高投入的产品，但是收益却不见得很高，因为迫于竞争压力，奈飞的会员费一直没有涨，而且经常打折。这导致它的利润率越来越薄。

原本奈飞的用户规模一直在高增长状态，所以股东们能够接受低利润的情况，因为收入总量在增加。但是问题是，收入挂钩会员数，会员不增长了，收入增长也就到头了，所以，股价就迅速下跌了。

为什么今年奥斯卡奖里有这么多Netfilx出品的电影？

2019年，Netflix在内容制作上投入了153亿美金，2020年投入资金预计将超过173亿美金；

电影人才方面，从奉俊昊到马丁·斯科塞斯，Netflix深厚的钱包、“全力支持创新”的态度和自身巨大的流量，也吸引了越来越多优秀电影人不惜得罪传统渠道，跟流媒体站在一条阵线上。

△ “爱谁谁，反正老斯科塞斯我站Netflix了！”

Netflix能不能角逐奥斯卡？流媒体电影算不算电影？—— 24部影片入围、2部获奖的事实，就是奥斯卡的官方回答。

7000万美金背后的野心

“外”有传统电影行业的“刁难”；“内”有亚马逊、苹果、迪士尼+等新兴流媒体平台对流量的争夺；

奥斯卡成了Netflix解决“内忧外患”的一剂猛药。

这剂药价值7000万美金。

为争取奥斯卡获奖，Netflix据说投入了7000万美金预算；对所有娱乐公司、甚至互联网巨头而言，这都是个惊人的数字，但Netflix觉得值。

业绩滑坡、10亿美元广告待开发，Netflix该如何抉择？

7月18日，“FAANG"的五大科技巨头之一的Netflix(奈飞)公司，在迪士尼和华纳媒体等媒体公司的重重围剿下，发布了2019年Q2财报。公布数据显示，营收为49.23亿美元，与上年同期39.07亿元相比增长26%，低于市场预期，净利润 2.71亿美元，较去年同期3.84亿美元下滑29%，好于市场预期。受财报风波影响，当日Netflix(奈飞)股价暴跌11.97%，报319.07美元/股。

令人失望的业绩，NetfIix(奈飞)将其归咎于近十年来美国订阅用户人数首次下滑，二季度较一季度减少13万。全球范围内，奈飞当季270万订户远低于该公司此前预测的500万，也低于2018年第二季550万的增量。

这些令人失望的用户数量表明，Netflix(奈飞)原创内容的投资未能带来证明其估值合理所需要的可持续竞争优势。授权内容的流失，竞争的加剧以及未来价格上涨，意味着其未来会有更多令人上失望的用户数量。

进入2019年，NetfIix(奈飞)面临腹背受敌，处境变得非常被动。各个巨头对流媒体领域垂涎欲滴，动作频繁。迪士尼一直在向NetfIix(奈飞)提供《黑豹》和《美女与野兽》等影片，但今年结束了合作协议，以壮大自己的流媒体业务。通过把节目保留在自家平台，他们本财年将放弃大约1.5亿美元版权收入。NBCUniversal每年支付1亿美元将《办公室》从Netflix上移除，未来将在自己的流媒体平台上线。华纳媒体为了将《老友记》放入将于2020年推出的HBo Max上不惜每年支付8500万美元。亚马逊，苹果、FB等科技豪强虎视眈眈，争相入局，流媒体领域被搅的越来越激烈。

有证券机构分析师指出，若NetfIix增加广告业务，将为NetfIix每年增加约10亿美元收入。但NetfIix(奈飞)高管多次宣称，无广告是NetfIiX吸引消费者的核心竞争力，同时在二季报中毫不含糊地阐述了它不会将广告放在观众面前。

对于Netflix(奈飞)来说，在过了舒适区的用户增长之后，接下来不论是营收，净利润还是付费用户增长，都面临更大的挑战。处于危机中的它如何尽快找到更好的方式来化解这样的局面，还要看NetfliX的内功如何，需要它再次向投资者证明它稳住流媒体巨头第一位置的实力。

听说年底《速度与激情》要推出一部动画剧集？演员有谁啊？

谢谢邀请。

这个消息是真的，《速度与激情》的动画衍生品叫做《速度与激情：间谍赛车手》。故事聚焦于真人电影中，范·迪塞尔扮演的角色多米尼克的表兄弟托尼，讲述了托尼和他的朋友们被美国政府招募，计划渗透到一个精英赛车联盟中，以此来调查一个世界级邪恶犯罪组织SH1FT3R，这个犯罪组织旨在统治世界。这部街头种族戏剧改编为国际惊悚片特许经营权，正在获得3D CGI技术支持，并将于今年12月26日在Netflix（奈飞）上线。今年早些时候发布了预告片。

《速度与激情：间谍赛车手》将由范·迪塞尔携手作家克里斯·摩根和制片人尼尔·莫蒂兹共同制作，他们自2009年的电影《速度与激情》就已经开始合作。梦工厂的领跑者提姆·赫德里克（代表作有《最后的气宗》、《战神金刚:传奇的保护神》等）和布雷·特海兰（代表作品有《功夫熊猫:大侠传奇》、《朱利安国王万岁》等）担任这部动画剧的执行制作人和运作人。这将是这对合作伙伴第一个基于PG-13特许经营权的项目(即特别辅导级，13岁以下儿童尤其要有父母陪同观看)。而到目前为止，梦工厂和Netflix以往的合作一直停留在最受欢迎的动画领域。

演员阵容将由泰勒·珀西（《少狼》）饰演托尼，卡米尔·拉姆西饰演有名的街头赛车手莱拉，卢克·扬布洛德（《哈利·波特》）饰演十三岁的科技神童弗罗斯特，查尔斯·钟（《守望先锋》中D.VA的配音演员）饰演艺术家兼间谍厄科，豪尔赫·迪亚兹（《处女情缘》）饰演善良的肌肉男思科。

2016年4月28日环球影业正式宣布以38.7亿美元的价格收购娱乐巨头梦工厂动画公司，之后环球影业便为“ 速度与激情”系列打造出更宏伟的计划，以此与漫威电影宇宙系列之类的竞争。除了这部动画衍生产品外，《速度与激情：特别行动》导演大卫·利奇还希望在不久的将来能够推出真人版《速度与激情》的其他系列。

时间是唯一能够见证《速度与激情：间谍赛车手》是否能够成功的介质。随着上映时间即将来临，相信大家内心一定激动无比。我也是。

欢迎大家留言讨论哟。

以Airbnb和Netflix为例，创新企业如何打造高绩效团队？

我从Netflix的企业文化方面谈几点感想吧。

1.奈飞的企业文化到底是什么？

在回答这个问题之前，我们要先来看一下奈飞所处的行业特点。

奈飞所在的媒体市场或者说自制内容市场，简单讲就是美剧市场。美剧的游戏规则是只看增量，不看存量。就是说，任何一部美剧，不管以前取得过什么奖项，口碑多么好，只要不能为公司继续创造价值，不能保证收视率，都将被终结。比如《越狱》、《X档案》都难逃被市场淘汰的命运。

所以，有时一部美剧草草收尾，是因为其制作过程都是一边拍，一边播。如果市场反响不好，就没必要再继续投入了。有的美剧结尾莫名其妙，这并非有什么深刻用意，而是编剧自己也没想好。

在管理学中，有个名词叫做“沉没成本”，即你对未来一件没有价值的事情所付出的成本。在所有新的媒体行业，大家都信奉“沉没成本，不是成本”的原则。你拍的电视剧如果没人看，那就没必要再花钱打水漂了。

因此，奈飞的核心算法是“不看同行在做什么，而只关心用户喜欢什么”。奈飞招聘员工面试的时候，会直接告诉应聘者：奈飞公司存在的目的只有一个，即只服务于用户的幸福感。

在这一原则指导下，没有必须要做的事，只有必须要实现的目的。目的就是让用户幸福，换句话说就是要变着花样地取悦用户。

比如，奈飞做DVD租赁时就推出了会员制。加入会员即可在一个月内无限租赁。通过这种方法，奈飞打败了全美最大的DVD租赁公司百视达。后来，奈飞意识到互联网是发展趋势，就转型做流媒体（类似爱奇艺），服务同样采取会员制。近几年，又认为做平台不是长久之计，奈飞还要自己做内容。于是就拍摄了《纸牌屋》等一系列影视作品。

通过以往的业务，奈飞已经积累了25亿条用户数据，这足以让公司知道用户喜欢什么。

在业务扩张方面，如果传统公司开辟新业务，会成立新部门开拓新的增长点；而奈飞选择球队的扩张方式，只要确定了新的打法就会把所有资源都扑在新打法上。所以，奈飞看待新业务不只是一项业务的增长点，而是公司的全部未来。

在新趋势面前，奈飞的转型更果断，更彻底。虽然每个阶段的业务不同，但始终确保每一个用户获得最好服务。

大多数媒体公司是流量思维，而奈飞是用户思维。

为了让用户的体验最大化，奈飞做足了功课，不遗余力地提高用户的满足感。在拍摄《纸牌屋》时，聘请了好莱坞著名导演大卫·芬奇，还邀请人气演员奥斯卡影帝凯文·史派西出任男主角。

奈飞对待员工的态度也很“心大”。

比如，会鼓励员工跳槽。在业务转型时，主管会找员工谈话，直接告之其与公司未来的业务发展不匹配了，让员工离职；再比如，新员工入职的时候，奈飞就明确告知员工：我们不想改变世界，只想让用户幸福。

奈飞没有固定的休假制度。所有员工都可以在任意时间决定自己是否需要休假，以及休多久。只要员工跟上级主管打个招呼就可以了。

就连内部的决策，也没有套路可循。比如，一个方案被否决了，先别急，你可以找另一个部门谈，很可能就被采纳了。

令人惊讶的是，就是在这种摸不着边际，充满不确定性的工作环境里，员工的步调却高度一致。

在奈飞公司，没有一定之规，没有条条框框的原则，好像一切都是灵活的，一切都在不停变化。所以，奈飞的企业文化核心就是没有文化。或者说，不主张所谓的企业文化，也是一种文化。

2.奈飞是如何打造自己的企业文化？

奈飞打造企业文化的方法总结起来就是“三高一低”，即高起点，高自由度，高自尊，低情商。

关键词：高起点

高起点，不仅指员工要具备一流的专业技能，而且还要具备成熟的职业心态。奈飞只招成年人，不招应届生。虽然应届毕业生有很多奇思妙想，但有时候难免不着边际，不能脚踏实地。而成年人的目的很简单，就是要取得成功。即便业务转型时，大家也很容易达成默契，企业不需要向每个人解释改变的理由。

成年人还会理性地看待员工与公司的关系。公司不是学校，没有培训的义务；公司也不是家，不负责提供安全感。企业与员工是合作关系，个人提供价值，公司放大价值，双方都受益。

高额的薪资和优秀的业绩是对员工最好的回报。即便将来离开奈飞，奈飞的工作经历也会让员工身价倍增。在奈飞，大家不在意立场、感受和意见，只在意目标、方法和行动。公司要求员工与岗位不是匹配，而是高度匹配。就像评审产出的内容一样，公司会随时评估员工价值。一旦认为员工与岗位不匹配，就会让员工离开。这样做看似冷酷无情，其实是理性的选择。因为一个不合适的人继续留在岗位上，既做不好工作，又浪费员工自己的时间。一个人如果想要创造价值，就要找到最适合自己的岗位。

在奈飞，你能看到一种奇怪的现象：一个表现很好的员工，突然就离职了。因为这个员工知道业务即将转型，自己不再合适了。

本书的作者就是个很好的例子。在制定完管理战略之后，帕蒂·麦考德意识到自己的使命已经完成，于是选择了主动退出。

奈飞会把业务布局告诉全体员工，包括困难也如实相告。以公开的方式让员工知情，远比小道消息满天飞的效果好得多。奈飞的做法把负面信息的破坏力降到了最低。

为了招人，奈飞专门成立猎头公司负责挖人（注意！是猎头公司，不是人事部门）。奈飞的薪酬按照行业最高标准执行，因为公司认为低工资只会逼走人才，与省下来的钱相比损失更大。所以，不会让任何人在钱上受委屈。

关键词：高自由度

奈飞认为，成熟的员工不需要管理，他们可以自己管自己。

与大多数公司不同，奈飞的管理手册越来越薄，很多事都没有明确的规定。像前面提到的休假制度，任何人在任何时间都可以提出休假。休多久，自己决定。休假手续只要直属主管批准就行了。你可别以为奈飞的员工为此就放羊了，其实规定颁布后，每个员工也只休一周假，并不会没完没了地出去看世界。

高自由度，不是快速发展的原因，而是快速发展的结果。奈飞要求员工与岗位的高度匹配，就决定了每人都有自己想实现的目标。

公司内部的沟通也很自由，任何人随时都可以跟高层沟通。比如《纸牌屋》一次性放出的想法就是基层员工提出的，最后由CEO采纳并延续至今。

奈飞会赋予员工很大的自由决定权，对业务可以根据自己的判断自行决策。在剧集制作方面，买进什么内容，花多少钱，用多少时间，都可以由员工自主决定。

所以，在高自由度下没有明确的纪律，却有强大的纪律文化。所有人都能划定一条行为底线。

关键词：高自尊

在奈飞，业绩是尊严的象征。公司认为最能激发工作热情的是成就感，而不是薪水。

公司在招聘时，就确保每个人都是精英。这使得员工在日后的协调配合中更容易进入心流状态，更容易全心全意投入一件事，并乐在其中。

奈飞如何激发自尊感呢？答案就是“不认苦劳，只认功劳”。公司的产品和服务如果不能被市场认可，那么所有的付出就都是沉没成本。

奈飞就是用管理内容的方式来管理员工，确保由结果决定一切。

关键词：低情商

低情商，就是实话是说，有话直说，不搞办公室政治。

奈飞的内部会议有固定的环节，即开始、停止、继续。每个人都要对另一个人说三句实话：

第一句，你的业务领域最近有什么新动向，你应该开始做什么；

第二句，你最近哪件事做得不好，你应该立即停止；

第三句，你最近哪方面做得好，应该继续保持。

这种直面问题和事实的方法直接提高了沟通效率。

在公司内部，任何人都可以向另一个人随时发问，包括CEO在内。问的问题当然要跟工作有关。这是奈飞在内部培养的好奇文化。只有好奇，才能产生兴趣；只有感兴趣，才能把工作做得好。很多从奈飞离职的人会被后续聘用的企业吐槽，新公司的主管普遍觉得这些奈飞人太讨厌了，什么都想知道，有的事其实跟他们的本职工作一点关系都没有。

正是这种好奇文化和随时发问，久而久之地成为一种纠错机制。是企业文化让公司透明，让错误无所遁形。

奈飞文化的最后一条，是与离开的人好好说再见。用中国人的话说就是大家好聚好散。公司与员工不仅是雇佣关系，更是平衡的互惠联盟。当利益不再一致时联盟可以随时解除。大家各奔前程，不存在谁亏欠谁。

3.没有对的，只有不适合的

透过《奈飞文化手册》这本书，我们看到，奈飞公司创立的这二十几年，看似没有明确的文化，没有繁琐的教条和纪律。但内部却有着统一的共识和公认的行为规范。

在共同的目标召唤下，大家发挥着自己的创造力并展开合作。

我曾经认为“企业文化”是最没用的管理工具，因为它既不能被标准化，又没有很严谨的科学逻辑。很多中国企业的企业文化就是老板文化。特别是中小公司，老板的自身素质和文化修养直接决定了这个公司的工作作风。

客观地讲，企业文化是企业的核心软实力。当企业面临困境的时候，企业文化有时候可以发挥护城河的作用。对内提供凝聚力，对外弥补硬实力的不足。

再好的技术，再先进的设备都是要靠人来操作运转。而人是靠价值观，靠理念指引。企业文化正是孕育价值观与理念的沃土。不过，没有任何一种企业文化可以适合所有的公司。企业需要结合自身特点以及所处行业的特性，有针对性地培养自己的企业文化，并在企业的发展过程中不断迭代更新。

保持企业文化活力，是保持企业生命力的一剂良药。